L’esprit critique en planning stratégique, une introduction au scepticisme scientifique.
L’esprit critique en planning stratégique est un sujet capital. Une majeure partie de notre travail consiste à analyser un flux important d’études, d’insights, de propos d’experts, d’articles médiatiques et d’informations de toutes sortes. Pourtant, aucun stratège n’est infaillible et même les plus rigoureux d’entre nous se laisseront parfois berner par une fausse information, tandis que d’autres réfuteront une vérité d’apparence improbable et pourtant bien réelle. À partir de là, quels outils avons-nous pour nous préserver de notre propre naïveté ? Quelle garantie avons-nous que cette conviction que l’on a d’avoir raison n’est pas une illusion ? Y aurait-il un moyen de mieux distinguer le probable de l’improbable, le vrai du faux, de mieux penser contre soi-même ?
Voyons dans cet article un ensemble de méthodes analytiques issues d’une discipline qui mériterait d’être connue de chaque planneur stratégique : le scepticisme scientifique.
1. Un manque d’esprit critique en planning stratégique?
2. Interprétation d’insights, une méthode pour les vérifier.
3. Esprit critique face à des insights fallacieux.
4. Esprit critique en planning stratégique, savoir penser contre soi-même.
5. Les grandes références de l’esprit critique.
6. Disclamer sur l’esprit critique.
1.
Un manque d’esprit critique en planning stratégique ?
Avant de parler d’esprit critique en planning stratégique, définissons rapidement ce que l’on entend par « esprit critique ». On désigne par ce terme une approche qui consiste à n’accepter une information pour vraie qu’après un rigoureux examen de sa fiabilité. En d’autres termes une « disposition et attitude intellectuelle consistant à n’admettre rien de véritable ou de réel qui n’ait été au préalable soumis à l’épreuve de la démonstration ou de la preuve » [1]. Plus facile à dire qu’à faire. On peut avoir la sensation de faire preuve d’esprit critique en planning stratégique, quand bien même ce n’est pas le cas. Plusieurs raisons peuvent en être à l’origine :
1.1.Le planneur stratégique n’a pas eu de preuve de l’information.
La première règle pour faire preuve d’esprit critique en planning stratégique est d’avoir une source. Certaines informations peuvent nous donner une sensation d’évidence et pour cette raison l’on aura tendance à sous-estimer la nécessité de la vérifier. Il s’agit d’une erreur dans la mesure où être à côté de la plaque donne souvent l’impression évidente d’être dans le vrai. Comment peut-on distinguer les fois où cette sensation de vrai est fondée et les fois où il s’agit d’une illusion ? On ne le peut pas sans méthode, voilà pourquoi la sensation d’évidence n’est pas un outil viable pour le planneur stratégique. Avoir des convictions c’est bien, savoir vérifier si elles sont fondées c’est mieux.
1.2.Le planneur stratégique n’a pas vérifié que les preuves de l’information étaient valables.
Une deuxième règle de l’esprit critique en planning stratégique est, en plus d’avoir une source, de vérifier sa fiabilité. Certaines informations donnent l’impression d’être justifiées quand bien même ce n’est pas le cas. Ce qui fait la fiabilité d’une information ce n’est pas tant le fait que l’on prétende avoir des preuves à son sujet. Ce qui fait la fiabilité c’est avant tout la solidité de ces preuves. Nous verrons plus tard un ensemble d’arguments fallacieux qui permettent d’identifier une information infondée. Retenez donc que prétendre avoir une source à une information ne la rend pas plus vraie dans la mesure où c’est la validité de cette source qui compte vraiment.
1.3.Le planneur stratégique confond une preuve valable avec une preuve non valable et inversement.
Cela peut paraître contre-intuitif mais ce n’est pas parce qu’un individu est de bonne volonté qu’il reconnaitra quand un argument est fondé ou non [2]. L’esprit humain est un logiciel qui n’aime pas être contredit. Certaines vérités antagonistes aux valeurs, croyances, morales, etc… de la personne peuvent provoquer chez l’individu un mécanisme de défense qui le poussent à réfuter cette information, même vraie. D’autres fois, un individu peut s’accrocher à une information s’il s’avère que cette dernière est un moyen de justification de son système de pensée et ce malgré qu’elle soit de toute évidence fausse. Pour cette raison, faire preuve d’esprit critique en planning stratégique est complexe car cela requière de savoir penser contre soi-même. Retenez que la bonne volonté n’est pas l’unique déterminant faisant qu’une personne admettra la véracité ou la fausseté d’une information. Cela s’applique aussi à vous entant que planneur stratégique. Méfiez-vous ce cette tendance naturelle qu’a votre esprit à se mentir à lui-même.
Une pénurie d’esprit critique en planning stratégique ?
Il convient de différencier plusieurs choses : Il n’y a pas un manque de volonté de faire preuve d’esprit critique en planning stratégique dans la mesure où cela fait partie intégrante du métier. En revanche, ce qui peut faire défaut relève davantage d’une mauvaise manière de s’y prendre, elle-même engendrée par une mauvaise compréhension de ce qu’est vraiment l’esprit critique. L’esprit critique en planning stratégique n’est pas inné ou instinctif, c’est un ensemble d’efforts à fournir et de méthodes à maîtriser. À cet effet, l’esprit critique n’est pas un trait de caractère ou quelque chose qui appartiendrait à la personne mais une performance plus ou moins réussie selon les moments, les sujets et les circonstances. Voyons donc ensemble dans ce qui suit comment améliorer cette performance.
2.
Interprétation d’insights, une méthode pour les vérifier.
Nous avons défini plutôt que le scepticisme scientifique est une « disposition et attitude intellectuelles consistant à n’admettre rien de véritable ou de réel qui n’ait été au préalable soumis à l’épreuve de la démonstration ou de la preuve » [1]. Vous avez donc une première règle : Il vous faut une source qui prouve vos propos (ou ceux que l’on vous présente). Autrement :
2.1.L’absence de la preuve
Ce qui est affirmé sans preuve peut être réfuté sans preuve. En revanche, cela ne veut pas dire que ce qui est affirmé sans preuve doit être considéré comme erroné. L’absence de preuve que c’est vrai n’est pas la preuve que c’est faux.
En l’absence d’une preuve de fiabilité ou d’absurdité, l’on veillera à suspendre son jugement. C’est ce que l’on appelle l’« épochè »[3] (prononcée époké). Mieux vaut se priver d’une vérité que de se conformer à une tromperie. Tant qu’une information n’est pas démontrée comme étant fiable, on s’abstiendra donc d’une quelconque assertion favorable ou non à son égard. Cet agnosticisme permet de garder l’esprit ouvert aux vérités d’apparences absurdes et de le fermer aux absurdités d’apparence véritables. Faire preuve d’esprit critique en planning stratégique c’est donc aussi s’abstenir de se faire un avis.
2.2.La charge de la preuve
La charge de la preuve incombe à celui qui affirme l’existence de quelque chose. L’obligation est faite au porteur de l’information de présenter des arguments étayés pour confirmer la véracité de ses propos. C’est à l’argumentateur de prouver la raison et non pas à son interlocuteur de prouver le tort. Si un planneur stratégique est confronté à une source suggérant que « J’ai raison car rien ne prouve que j’ai tort » il s’agit donc d’un argument biaisé (que l’on nomme d’ailleurs « l’appel à l’ignorance »[4]). On dira alors qu’il s’agit d’une inversion de la charge de la preuve. Les règles de l’esprit critique en planning stratégique stipulent donc que c’est à vos sources de vous prouver qu’elles ne sont pas fausses et c’est à vous de prouver à l’annonceur que votre analyse stratégique est correctement sourcée.
2.3.La validité de la preuve.
Jauger la validité d’une source est un sujet large, pointu et complexe. Dans la communauté scientifique on peut distinguer deux types de démonstrations que vous devez déjà connaître : les études qualitatives (basées sur des données sémantiques) [5] et quantitatives (basées sur des données numérique) [6]. Il y a un ensemble d’indices qui peuvent nous renseigner sur le degré de fiabilité des sources empruntant ces deux méthodes :
- La réplicabilité : Entant que planneurs stratégiques nous devons parfois interpréter des études et certaines peuvent parfois se contredire sur un même sujet. Si une information procurée par une étude est valable, alors répéter les méthodes de cette étude doit accoucher du même résultat. En science, une étude seule ne prouve rien si ce n’est qu’une question se pose. Ce n’est que dès lors qu’il y a un consensus de plusieurs études sérieuses que l’on considère qu’il y a en effet une vérité scientifique derrière. Qu’ils s’agissent de sondages ou d’études scientifiques, un planneur stratégique devrait de préférence chercher un consensus plutôt qu’une source individuelle. Prudence cependant, l’argument du consensus ne suffit pas à lui seul à rendre une information fiable. Que plusieurs études partagent un insight biaisé ne le rend pas plus juste pour autant.
- L’absence de biais : Il y a de nombreuses manières pour une information d’être bancale. La façon de présenter l’information peut être viciée, d’autres fois les données à partir desquelles on l’a constituée sont elles-mêmes fausses, mal calculées, etc… Nous verrons plus bas différentes formes qu’un argumentaire biaisé peut prendre.
NB : Le conflit d’intérêt est-il un signe qu’une étude est biaisée ? Pas toujours. Parfois même, des études sujettes à un conflit d’intérêt ont sauvé des centaines de milliers de vies [7]. Qu’une étude soit le fruit d’un conflit d’intérêt signifie qu’elle n’aurait légalement jamais dû exister, mais pas que son contenu est erroné. Cependant, cela reste une invitation à examiner la validité de son contenu avec davantage de rigueur qu’à l’accoutumée.
3.
Esprit critique face à des insights fallacieux.
Comme dit plus haut, faire preuve d’esprit critique en planning stratégique requière un certain nombre de savoirs de base. Nous nous apprêtons à voir une suite de justifications biaisées qui peuvent induire les planneurs stratégiques en erreur. Mais avant cela, il convient de distinguer deux choses : les sophismes et les paralogismes [8].
- Un sophisme est un argument délibérément biaisé pour tromper l’interlocuteur. Ne nous voilons pas la face, nous publicitaires ne sommes pas avares de sophismes dans nos campagnes. Peut-être d’ailleurs en reconnaîtrez-vous certains dans la taxonomie. Une source d’insights qui a tendance à utiliser des sophismes pour prouver sa fiabilité devrait être évitée par les planneurs stratégiques.
- Le paralogisme est un argument biaisé mais utilisé de bonne foi. C’est-à-dire que celui qui le tient ne se rend pas compte de la nature bancale de son propos. Un paralogisme est souvent le résultat d’une mauvaise connaissance qu’a l’auteur du propos de ce qui constitue réellement une preuve valable. D’autres fois il peut être le fruit d’une paresse intellectuelle passagère qui peut arriver à tout le monde, même au plus critique de tous les esprits. Qu’une source d’insights soit prise en flagrant délit d’argument fallacieux ne doit donc pas permettre au planneur stratégique de déduire qu’il y a volonté de le tromper.
Taxonomie des argumentaires fallacieux
3.1.Manipulation de l’esprit.
Nom
Définition
Exemple
Pour le planneur
Argument d’Autorité Anonyme
Utiliser comme source des « experts » ou des « études » anonymes ou des groupes généralisés (comme « les scientifiques ») pour affirmer que quelque chose est vrai.
« Il paraît qu’il faut 7 ans pour digérer un chewing-gum. »
Le planneur stratégique doit exiger de ses insights d’être traçables. Une source anonyme ne lui permet pas de remonter jusqu’à la source de l’information pour la vérifier.
Argument d’Autorité
Prétendre que quelque chose est vrai parce qu’un « expert » (qualifié ou non) affirme que c’est vrai.
« Plus de 400 éminents scientifiques et ingénieurs remettent en cause cette information. »
Le grade d’expert ne garanti en rien la fiabilité d’une information. Une personne très qualifiée peut se tromper ou mentir. Le planneur stratégique doit concentrer son analyse sur le contenu de l’information et pas sur l’expertise perçue de la source.
Appel à la Pratique Courante
Prétendre que quelque chose est vrai car c’est une pratique courante.
« Cet institut d’étude a de gros problèmes de corruption. Mais pas davantage que ce qui se pratique dans les autres instituts. »
Une coutume n’est pas pratiquée pour des raisons rationnelles mais justement car elle est une coutume. Le planneur stratégique doit se méfier des pratiques qui ne se justifient pas par autre chose que l’habitude.
Appel à l’Ignorance
Une déclaration est considérée vraie tant qu’elle n’a pas été démontrée fausse (ou fausse tant qu’elle n’a pas été démontrée vraie).
« Personne n’a prouvé que les gens n’aimait pas ce produit. Donc ils l’aiment. »
Qu’un planneur stratégique ne soit pas en mesure de prouver qu’un insight est faux ne signifie pas pour autant qu’il est vrai. Il incombe à l’information d’être démontrée comme vrai par son auteur, pas à l’interlocuteur de la prouver comme fausse.
Appel à l’Incrédulité
Parce qu’une déclaration semble incroyable, elle ne peut être vraie.
« Tous les concurrents on ignoré ce détail pourtant capital, c’est qu’il ne doit pas être si important. »
Un planneur stratégique ne peut pas réfuter un insight car il parait absurde. Certaines vérités paraissent absurdes, il faut s’y faire. Ce qui ne veut pas dire qu’une information d’apparence absurde doit s’abstenir d’être prouvée.
Appel à l’Argent
Croire que si quelqu’un est riche ou que quelque chose est cher, cela affecte la vérité d’une déclaration.
« Cet entrepreneur a beaucoup de succès, il a du comprendre quelque chose de plus que les autres. »
Le succès financier d’un expert ou la valeur économique d’une étude ne rend pas leur informativité plus fiable. Le planneur stratégique ne doit pas accorder sa confiance basée sur le succès économique.
Argument de la Nouveauté
Croire que quelque chose est mieux parce que c’est nouveau ou plus récent.
« Cet outil est super innovant, il doit être super. »
Le planneur stratégique ne peut pas baser ses assertions sur le caractère innovant d’un outil ou d’un insight. Toute innovation n’est pas bonne à prendre.
Appel à la Tradition
Prétendre que quelque chose est vrai car il en a toujours (apparemment) été ainsi.
« C’est une technique d’analyse ancestrale, ce n’est pas pour rien qu’on l’utilise ! »
Le planneur stratégique ne peut pas non plus considérer que l’ancienneté d’une méthode est une raison de la considérer comme fiable. Pléthores de méthodes traditionnelles ancestrales ont fait les preuves de leur inefficacité.[10]
Raison de la Majorité
Prétendre que quelque chose est vrai parce que la majorité des gens le croit.
« La peur est un très bon outil de communication, tout le monde le sait. »
Le planneur stratégique doit se méfier du nombre. La quantité de ses confrères qui partagent une idée ne la rend pas plus juste. Le consensus peut être un indice, mais sûrement pas une preuve.
Manipulation des Probabilités
Croire que si un événement peut arriver, il arrivera à coup sûr.
« Si on fait ça avec 1000 prospects ça va forcément marcher avec l’un d’entre eux »
Le planneur stratégique doit se méfier de son incapacité à interpréter les statistiques. Pour se rendre compte d’une probabilité on peut par exemple la ramener à quelque chose que l’on comprend. Par exemple, une probabilité de 1/50000 équivaut à peut près à faire 6 fois d’affilée le même résultat avec un dé à 6 faces
3.2.Appel à l’émotion.
Nom
Définition
Exemple
Pour le planneur
Argument par la Conséquence
Soutenir qu’un argument est faux car cela impliquerait des choses que l’on ne veut pas croire.
« Ce n’est pas possible que l’on ai fait une erreur aussi grossière je pense que ça va marcher. »
Le planneur stratégique doit se méfier de lui-même. Le cerveau a une tendance naturelle à rejeter ou minimiser l’importance des informations qui ne lui conviennent pas.
Appel à la Terreur
Un argument est posé en renforçant la peur et les préjugés envers l’adversaire.
« Si on choisit cette stratégie on va échouer à coup sûr ! »
Le planneur stratégique ne doit pas surestimer l’importance d’un argument car celui-ci lui semble effrayant.
Appel à la Flatterie
Utiliser un compliment déplacé pour laisser passer une contre-vérité qui sera acceptée en même temps que le compliment.
« J’ai confiance en votre intelligence jusque là vous ne m’avez jamais déçu. »
Le planneur stratégique doit se méfier de lui-même. Le cerveau a une tendance naturelle à rejeter ou minimiser l’importance des informations qui ne lui conviennent pas.
Appel à la Nature
Rendre votre déclaration plus vraie en la comparant avec le « bon vieux » monde naturel.
« On va rendre le produit plus naturel pour qu’il soit meilleur pour la santé. »
Dire que quelque chose est « naturel » ne le rend pas meilleur pour autant. La nature n’a ni morale, ni considération pour la vie, elle peut être injuste et hostile. Elle n’est qu’une mathématique, un enchainement d’événements chimiques et physiques sans éthique, sans volonté, sans objectif, sans bienveillance.
Appel à la Pitié
S’en remettre à la pitié pour influencer l’adversaire.
« Ce créatif s’est donné beaucoup de mal, on ne va pas lui demander de faire des modifs, le pauvre. »
Qu’un argument provoque la pitié du public ne le rend pas plus juste.
Appel au Ridicule
Présenter les arguments de son adversaire de manière à les rendre absurdes.
« Ces statistiques sont absurdes, vous n’allez quand-même pas croire ça ! »
Il est de rigueur pour le planneur stratégique de faire fi de l’apparence d’un argument. Certaines vérités peuvent prendre l’apparence d’assertions absurdes.
Argumentum ad Odium
Rejeter un argument en faisant appel aux préjugés personnels que l’on a de son adversaire.
« Je n’ai pas confiance en cette étude, l’institut est réputé pour maltraiter ses stagiaires. »
Les shémas mentaux qu’un planneur stratégique peut avoir vis-à-vis d’une source (manque de serieux fréquent chez un média, antécédents de charlatanisme chez un expert, …) ne lui permet pas de conclure que les propos de cette source sont érronés.
Vœu Pieux
Dire qu’une déclaration est vraie ou fausse seulement parce que nous aimerions vraiment que ce soit le cas.
« Mon instinct me dit que cette étude est fausse, elle ne correspond pas à la vision que j’ai du monde. »
Encore une fois, le cerveau a une tendance naturelle à surestimer l’importance des informations qui lui conviennent.
3.3.Déduction erronée.
Nom
Définition
Exemple
Pour le planneur
Preuves Anecdotiques
Ignorer les preuves obtenues par la méthode scientifique et préférer les anecdotes personnelles.
« J’ai un ami qui n’a pas acheté ce produit pour cette raison. Tu vois, c’est pour ça que les gens n’aiment pas cette marque. »
Une anecdote (ou plus) n’est en aucun une preuve tant elle est un événement individuel et tant elle peut être biaisée par son conteur. Le planneur stratégique ne doit pas baser sa réflexion sur des histoires rapportées.
Composition
Prétendre que les caractéristiques ou les convictions d’une partie d’un groupe s’applique à la totalité du groupe.
« Des classes moyennes se sont battues pour avoir des pots de Nutella en promo. Donc les classes moyennes doivent particulièrement aimer la Nutella. »
Le planneur stratégique doit éviter de sous-estimer le caractère individuel de différents éléments qui composent un groupe.
Division
Prétendre que les caractéristiques ou les convictions du groupe s’appliquent à un individu de ce groupe.
« Tous nos clients sont des seniors, ce n’est pas normal que ceux là n’aiment pas notre produit. »
Le planneur stratégique ne doit pas sous-estimer la tendance d’un élément du groupe à différer de la tendance générale de ce groupe.
Argument de l’Esthétique
Croire que si quelque chose est joliment conçu ou admirablement mis en valeur, c’est davantage vrai.
« L’effort qu’ils ont mis dans le graphisme de cette étude doit être à l’image du sérieux avec lequel ils l’ont produite. »
La beauté graphique d’une étude et l’éloquence d’un expert ne sont en aucun cas une garantie d’une plus grande fiabilité pour le planneur.
Erreur du Parieur
Croire qu’une série d’événements indépendants passés affectera des événements futurs.
« Si on échoue sur cette campagne d’activation ça va nous porter la poisse pour celles des autres clients. »
Un événement passé qui n’est pas corrélé à un événement futur n’aura jamais d’impact sur ce dernier. Le planneur stratégique doit éviter la superstition.
Généralisation Hâtive
Dégager une conclusion générale à partir d’un petit échantillon.
« Si ce panel de 10 consommateurs se comporte comme ça alors on peut penser que tous les autres feront pareil. »
Le planneur stratégique doit appuyer son analyse sur un maximum d’éléments et éviter de se focaliser sur une trop petite partie risquant de ne pas être représentative.
Conclusion Hâtive
Tirer des conclusions hâtives sans considérer équitablement des preuves pertinentes (et facilement accessibles).
« S’ils n’ont pas acheté le produit c’est juste qu’il était trop chère, il n’y a pas besoin d’aller chercher bien loin. »
Le planneur stratégique doit s’assurer qu’il a évalué chaque élément et chaque insight avec une attention et une objectivité égale avant même d’en tirer des conclusions.
Juste Milieu
Comme les deux arguments opposés ont tous deux du bon, croire que la vérité se situe quelque part entre les deux.
« Vous proposez de cibler les DINKS et je propose de cibler les familles nombreuses, autant faire 50/50. »
Il n’est pas pertinent pour le planneur stratégique de couper la poire en deux. Assembler deux stratégies qui ont du bon n’en fait pas une stratégie deux fois meilleure.
Solution Parfaite
Présupposer que le seul but est la solution parfaite, et rejeter tout ce qui ne résout pas le problème parfaitement.
« Je ne crois pas que cette stratégie soit la bonne, quelle garantie avez-vous que personne n’interprètera mal la publicité ? »
Dans certains cas, le planneur stratégique devra se contenter d’une solution imparfaite. Il est inutile de vouloir atteindre une perfection qui n’existe pas.
Relativité Fallacieuse
Rejeter un argument parce que l’on croit que la vérité est relative à une personne ou à un groupe.
« Dire que ce site n’est pas user-friendly me parait être une question de pont de vue. »
Beaucoup d’insights ont une fiabilité indépendante du regard qu’on lui porte. Le planneur stratégique doit veiller à ne pas prêter à l’information plus de subjectivité qu’elle n’en a.
Coup de Projecteur
Croire qu’une observation faite par les médias sur un échantillon réduit s’applique au groupe tout entier.
« 160 000 personnes manifestent pour l’environnement ? Le pays a décidément une grande conscience écologique. »
Le planneur stratégique doit s’assurer que les insights qui lui sont présentés concernent bien l’ensemble de la situation pour éviter de surévaluer l’importance d’une seule partie de la situation.
Généralisation Globale
Appliquer trop largement une règle générale.
« Les gens confondent le prix et la valeur, donc plus on fixera un prix haut, plus les gens auront envie de se procurer le produit. »
Un insight ne doit pas être extrapolé par le planneur, sous peine de lui faire dire ce qu’il ne dit pas.
Équivocation
Croire que si deux choses ont une même propriété, elles sont identiques.
« Les gens n’aiment pas ce qui pollue, les voitures polluent, donc les gens n’aiment pas les voitures. »
Le planneur stratégique doit veiller à ne pas surestimer la similarité de deux éléments.
3.4.Manipulation de contenu.
Nom
Définition
Exemple
Pour le planneur
Sauvetage Ad Hoc
Essayer de sauver une certitude qui nous est chère en changeant les arguments de manière répétée pour en justifier ses défauts.
« Même si le print est chargé de trop de détails, ce visuel marchera quand même car la couleur vert attire beaucoup les yeux. »
Le planneur stratégique doit se méfier de sa volonté et de celle des autres à vouloir conserver des idées qui leurs sont chères en changeant la version de leur justification.
Généralisation Biaisée
Généraliser d’après un échantillon non représentatif pour renforcer le poids de ses arguments.
« Tous les séniors achètent des cannes. »
Un élément isolé ne doit pas permettre au planneur stratégique d’en tirer des conclusions sur un élément plus large.
Biais de Confirmation
Ne garder que les preuves qui vont dans le sens de son argument et ignorer celles qui le contredisent.
« Certes 70% des consommateurs préfèrent les produits bios mais je ne pense pas qu’il faille tenir compte de cette statistique. »
Le cerveau a une tendance naturelle à privilégier les arguments qui confirment sa pensée initiale. Le planneur stratégique doit s’en méfier et ne pas faire fi de l’importance d’autres arguments plus nombreux et plus pertinents qui viendraient contredire ses attentes initiales.
Faux Dilemme
Ne présenter que deux options comme étant les seules tout en masquant des alternatives.
« Que doit-on choisir entre Facebook Ads et Google ads ? »
Certains insights peuvent induire les planneurs stratégiques en erreur en ne suggérant que quelques solutions à une situation qui en a en fait davantage.
Mensonge
Une contre-vérité absolue répétée sciemment comme étant un fait établi.
« « Think Small » de Volkswagen était un vrai flop. »
Le planneur stratégique doit s’assurer que sa source n’est pas viciée et vièrge de tout biais.
Détail Trompeur
Décrire une occurrence avec beaucoup de détails, même si c’est une occurrence rare, pour convaincre quelqu’un que c’est un problème.
« Une marque avec une stratégie de RSE s’est faite moquer, elle n’a jamais recommercialisé ce type de produit et ils ont eu un procès et à cause de ça ils ont fait faillite. »
Certains détails peuvent donner l’impression d’avoir plus d’importance qu’ils n’en ont. Le planneur stratégique doit s’assurer que les insights qu’il croit être capitaux ne sont pas en vérité des éléments sans grande importance.
Fausse Piste
Apporter des éléments non pertinents à la discussion pour faire diversion et aboutir à une conclusion différente.
« Pourquoi les marques devraient forcément communiquer sur le RSE ? Après tout, Certaines marques n’ont même pas de politique de RSE. »
Certaines études ou certains experts ont des intérêts qui les poussent à tromper leur public. Le planneur stratégique doit croiser plusieurs sources indépendantes les unes des autres pour s’assurer qu’il n’y a pas d’induction en erreur.
Pente Savonneuse
Croire qu’un changement relativement mineur conduira inévitablement à une chaîne d’événements.
« Si l’on lance une gamme de produits vegans alors tous les consommateurs vont finir par remplacer nos anciens produits et nous ne vendrons plus que du vegan. »
Le planneur stratégique ne doit pas suréstimer sa capacité ou celle des autres à prévoir un enchaînement d’événements et de causalités.
Suppression de Données Pertinentes
Ignorer intentionnellement des informations pertinentes qui s’avèrent aller à l’encontre de sa conclusion.
« Toutes les marques qui se sont lancées dans le packaging éco-responsable ont échoué. »
Le planneur stratégique doit toujours consulter plusieurs sources pour s’assurer qu’on ne lui présente pas qu’une seul partie des insights dont il a besoin.
Postulat Indémontrable
Faire une déclaration qui ne peut être démontrée fausse, car il n’y a aucun moyen de vérifier.
« Si un planneur conteste un concept psychanalytique c’est parce qu’il a lui-même un tabou refoulé qui le pousse à s’y opposer. »
Le planneur stratégique ne peut pas baser son analyse sur un insight qui ne pourrait être démontré comme faux de par sa nature.
3.5.Erreur d’attribution.
Nom
Définition
Exemple
Pour le planneur
Affirmation du Conséquent
Ne croire qu’il n’y a qu’une explication à l’observation que nous faisons.
« Si les gens n’ont pas retenu la baseline c’est parce qu’on ne l’a pas assez diffusée. »
Il n’y a pas de phénomène n’ayant qu’une seule explication. Le planneur stratégique doit se méfier des sources expliquant un événement par un seul et unique mécanisme.
Argument Circulaire
La conclusion résulte des arguments eux-mêmes basés sur la conclusion.
« Plus les gens achètent et plus ils aiment le produit. Et plus ils achètent le produit, plus ils l’achètent»
Quand une conclusion est fait, le planneur stratégique doit s’assurer que le postulat qui y a mené n’est pas lui-même biaisé.
Cum Hoc Ergo Propter Hoc
Prétendre que deux événements simultanés ont une relation de cause à effet.
« Notre part de marché a diminué alors que les élections présidentielles ont eu lieu en même temps. C’est donc la faute des élections. »
Que deux éléments partagent des similarités dans la manière dont ils ont eu lieux ne doit pas permettre au planneur stratégique d’en déduire qu’ils sont liés.
Déni des Antécédents
Il n’y a pas qu’une seule explication à un événement. Il est donc faux de présupposer la cause en se basant sur l’effet.
« La couleur du produit influence le choix du consommateur. Donc le consommateur choisira son modèle de voiture d’après sa couleur. »
Le planneur stratégique doit éviter de sous-estimer la quantité de determinants extérieurs qui influent sur l’aboutissement d’un événement.
Ignorer la Cause Commune
Affirmer qu’un événement en a causé un autre alors qu’un troisième (que l’on ignore) en est probablement la cause.
« Les consommateurs n’ont pas aimé le New Coke car ils ont eu la sensation de perdre l’état d’esprit Américain qu’incarnait l’ancienne recette. »
Le planneur stratégique doit garder à l’esprit que les raisons les plus saillantes d’un événement ne sont pas nécessairement les plus pertinentes.
Guérir le Mal par le Mal
Croire que si une faute est commise, une deuxième annulera les effets de la première.
« C’est vrai que cette stratégie d’always-on est un peu trop intrusive, mais sinon le public ne retient pas notre message. »
Un insight qui justifie sa nature bancale par la complexité du sujet qu’il concerne ne rend pas cet insght plus juste.
Post Hoc Ergo Propter Hoc
Croire, parce qu’un événement en a suivi un autre, que le premier a aussi été la cause du second.
« Depuis que l’on a commencé notre campagne d’activation notre part de marché a diminué. Donc c’est à cause de la campagne. »
Le planneur stratégique doit se méfier de sa tendance et de celle des autres à interpréter des rapport entre des événements qui n’en ont pas.
3.6.Attaques.
Nom
Définition
Exemple
Pour le planneur
Attaque Personnelle
Ignorer l’argument en lançant une attaque hors de propos sur la personne et non sur son discours.
« Je ne crois pas à ces statistiques, les gens dans cet institut de sondages sont tous des idiots. »
Dans un débat d’experts, le planneur stratégique ne peut pas se fier à un argument qui ne fait qu’invectiver son opposant.
Charge de la Preuve
Je n’ai pas à prouver ce que j’avance – c’est à vous de prouver que j’ai tort.
« Mais quelle preuve avez-vous que les voitures électriques ne polluent pas autant que les voitures diésel. »
Le planneur stratégique doit exiger une preuve de vérité de la part de celui qui affirme et non pas une preuve d’erreur de la part du contradicteur.
Attaque Personnelle de Circonstance
Dire qu’une déclaration n’est pas crédible seulement à cause des intérêts de l’entité qui l’affirme.
« Ces études sont faites pour qu’on les achète, je ne leur fais pas confiance. »
Les conditions dans lesquelles une information est affirmée (conflict d’intérêt, corruption d’un expert, …) n’est pas un élément permettant au planneur stratégique de jauger la fiabilité d’un propos.
Sophisme Génétique
Attaquer la cause ou l’origine d’une déclaration, plutôt que sa substance.
« C’est une étude faite par des gens de gauche/droite, on ne peut pas s’y fier. »
Un propos n’est pas plus ou moins vrai d’après les caractéristiques propres à l’origine de ce propos. Le planneur stratégique doit se concentrer sur l’information plus que sur les raisons de son existence.
Culpabilité par Association
Discréditer une idée ou une déclaration en l’associant à une personne ou à un groupe indésirable.
« Dans cet institut il y avait un directeur de recherche qui a été épinglé pour fraude fiscale. Je ne leur ferais pas confiance à ta place. »
Qu’une étude ou un expert soit associé à un événement ou des individus indésirables ne permet pas au planneur stratégique de discréditer l’information qui s’y rattache.
Homme de Paille
Créer une caricature simplifiée ou déformée de l’argument de son adversaire, et argumenter contre elle.
« Vous dites que 32% des usagers roulent en break. Donc selon vous 68% des gens ne conduisent pas de voiture ?»
Le planneur stratégique doit s’assurer que les informations qu’il trouve ne soient pas caricaturées. Pour cela, il se réfèrera à la source originelle qui a accouché de cette information plutôt qu’à celles qui ne font que la retransmettre.
4.
Esprit critique en planning stratégique, savoir penser contre soi-même.
Lorsque l’on débute dans l’utilisation de la méthode sceptique, le premier réflexe d’un planneur stratégique novice peut être de systématiquement chercher les biais chez les autres. Malheureusement ce n’est faire là que la moitié du travail. La probabilité d’être trompé par des insights fallacieux est en effet significative mais celle de s’induire soi-même en erreur en ayant une analyse erronée l’est tout autant. Le planneur stratégique doit donc apprendre à douter de lui-même autant qu’il doute d’autrui.
4.1.Effet Dunning Kruger.
Un biais contre lequel le planneur peut régulièrement être confronté est l’effet Dunning Kruger (parfois appelé le biais de sur-confiance). Ce dernier désigne la tendance que peut avoir un individu non qualifié à sous-estimer la difficulté d’un sujet et à surestimer la capacité qu’il a de pouvoir comprendre ce sujet. [11] Pour cette raison, un planneur stratégique doit se méfier de la sensation de compréhension qu’il pourrait avoir d’un nouveau marché ou d’un ensemble d’insights.
4.2.Heuristique de Disponibilité.
L’heuristique de disponibilité est un autre biais qui peut faire défaut au planneur. Certaines informations sont plus accessibles que d’autres dans notre mémoire. Malheureusement ces informations ne sont pas nécessairement les plus pertinentes à utiliser. [12] Le planneur stratégique peut avoir tendance à trop prendre en compte les insights qui lui sont venus à l’esprit en premiers, sans pour autant qu’ils ne soient les plus pertinents.
4.3.Malédiction de la Connaissance.
La malédiction de la connaissance est un autre biais qui peut survenir lorsque le planneur stratégique doit collaborer avec des créatifs ou faire un pitch à l’annonceur. La malédiction de la connaissance est le nom que l’on donne à la tendance qu’a le cerveau d’admettre inconsciemment que son interlocuteur est aussi expert que lui sur un sujet donné [13]. Un planneur stratégique risque d’avoir un discours incompréhensible s’il part trop du principe que les autres sont aussi renseignés que lui. Le planneur est normalement celui qui a le plus haut degré de savoir sur l’environnement d’une campagne. Ainsi, il faut s’abstenir de croire que les autres ont autant de recul et rester pédagogue.
4.4.Illusion de Transparence.
Un biais proche de la malédiction de la connaissance est l’illusion de transparence. Il survient lorsqu’un individu surestime la clarté de ses propos. Cela peut également interférer dans la relation entre le planneur stratégique et le client ou les créatifs. Ce n’est pas parce que, formulé d’une certaine manière, quelque chose nous paraît clair que cela le sera aussi pour les autres. [14]
4.5.Illusion de l’Unique Invulnérabilité.
Enfin, l’illusion de l’unique invulnérabilité concerne la croyance en laquelle nous nous estimons moins sensibles aux biais que les autres. Il s’agit d’une erreur commune, pas seulement chez les planneurs stratégiques mais chez tout le monde. Dans ce cadre-là, il est sage de ne pas surestimer notre intelligence et de garder à l’esprit que nous sommes tous susceptibles de faire preuve d’une heuristique fallacieuse. [15]
Il ne s’agit là que d’un court extrait d’une liste de biais bien plus longue que tout ce que nous avons vu jusque-là. Gardez en tête que les failles de raisonnements ne se retrouvent pas uniquement chez les autres mais aussi chez soi.
5.
Les grandes références de l’esprit critique.
À présent il y a probablement une question que vous pouvez vous poser en découvrant le monde du scepticisme scientifique : Est-ce que cela signifie que je dois toujours tout vérifier si scrupuleusement ? Dans l’idéal la moindre information, même la plus banale, mériterait qu’on l’examine d’après les méthodes expliquées plus haut (et encore elles ne sont pas toutes présentées dans cet article). Mais il existe un certain nombre de références de l’esprit critique réputées pour examiner avec scepticisme diverses thématiques. Cela peut vous permettre de vous faire gagner du temps en consultant le travail de personnes qui ont appliqué les méthodes sceptiques avant vous sur certains sujets. Attention, cela ne veut pas dire que ces références sont toujours fiables, cela serait un argument d’autorité car encore une fois tout le monde peut se tromper. En revanche, cela est un indice que la façon dont ont été analysé ces informations maximise leur fiabilité.
Le dictionnaire sceptique.
Le dictionnaire sceptique que vous pouvez consulter ici répertorie tous les sujets d’intérêt dans le monde de l’esprit critique : biais cognitifs, rhétorique fallacieuse, sciences mais aussi pseudo-médecines, pseudo-sciences croyances spirituelles, etc… Le dictionnaire sceptique est neutre, non partisan, nuancé et sourcé. Il apporte un éclairage rigoureux sur ce que l’on sait être vrai, ce que l’on sait être faux et ce que l’on ne sait pas.
Le magazine The Skeptic.
Le magazine The Skeptic que vous pouvez consulter ici jette un regard critique sur l’actualité. Les sujets présents dans ce magazine sont triés sur le volet pour éviter les fake news et les biais. On y retrouve des sujets de société, mais aussi une veille de l’évolution des fausses sciences et des vraies sciences.
L’économiste sceptique.
Si vous cherchez un regard sceptique et non orienté sur des sujets d’ordre économique, vous pouvez vous référer ici à l’économiste sceptique.
Factcheck.org
Factcheck.org vous permet de revenir sur des événements d’actualité avec un regard neutre et critique. Ce média met en lumière les infos erronées, mal interprétée ou trompeuses en y apportant des explications.
6.
Disclamer sur l’esprit critique.
Il arrive à toutes les personnes nouvellement introduites au scepticisme scientifique de découvrir que des croyances qu’elles ont sont en réalité infondées. Pour ma part j’ai par exemple longtemps cru que la psychanalyse était une science. En ayant découvert qu’elle n’était pas apte à expliquer le fonctionnement de l’esprit humain [16], j’ai d’abord rejeté l’information, pensant que le scepticisme scientifique était trop dogmatique. Mais après une écoute attentive des raisons pour lesquelles la psychanalyse est considérée comme une pseudo-science, j’ai fini par l’admettre et par arrêter de m’y référer pour mes analyses stratégiques.
Il se peut que vous rencontriez le même problème avec vos croyances personnelles. Faire preuve d’esprit critique c’est aussi devoir sacrifier certaines idées auxquelles on tient. Mais rassurez-vous, cette renonciation ne se fait pas sans contrepartie. L’esprit critique est souvent récompensé par la vision plus clairvoyante qu’il nous permet de poser sur le monde.
Quoi qu’il en soit, sachez que si vous êtes planneur stratégique vous-même, une partie de notre métier consiste à démêler le vrai du faux de manière efficace et que cela requière des méthodes bien précises. À ce titre faire preuve d’esprit critique en planning stratégique est un impératif qui nécessite un savoir analytique concret. Je vous propose de conclure cet article sur une citation de l’écrivaine et universitaire Patricia Christine Hodgell dans son livre Seeker’s Mask : « Tout ce qui peut être détruit par la vérité mérite de l’être ».
Planneur stratégique indépendant.
Sources
[1] Godin, C. (2004). Dictionnaire de philosophie.
[2] Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance (Vol. 2). Stanford university press.
[3] Löwit, A. (1957). L’«épochè» de Husserl et le doute de Descartes. Revue de Métaphysique et de Morale, 62(4), 399-415.
[4] Walton, D. (1999). The appeal to ignorance, or argumentum ad ignorantiam. Argumentation, 13, 367-377.
[5] Bryman, A., & Burgess, B. (Eds.). (2002). Analyzing qualitative data. Routledge.
[6] Blaikie, N. (2003). Analyzing quantitative data: From description to explanation. Sage.
[7] Lüscher, T. F. (2016). Conflicts of interest and the truth of scientific discovery: an editor’s perspective.
[8] Dufour, M. (2016). On the difference between fallacy and sophism.
[9] McCandless, D. (2012). Information is beautiful (pp. 978-0007294664). London: Collins.
[10] Carroll, R. T. (2003). The skeptic’s dictionary. Pyramid Schemes, Chain Letters and Ponzi Schemes ». http://skepdic. com/pyramid. html.
[11] Dunning, D. (2011). The Dunning–Kruger effect: On being ignorant of one’s own ignorance. In Advances in experimental social psychology (Vol. 44, pp. 247-296). Academic Press.
[12] Schwarz, N., Bless, H., Strack, F., Klumpp, G., Rittenauer-Schatka, H., & Simons, A. (1991). Ease of retrieval as information: Another look at the availability heuristic. Journal of Personality and Social psychology, 61(2), 195.
[13] Kennedy, J. (1995). Debiasing the curse of knowledge in audit judgment. Accounting Review, 249-273.
[14] Van Boven, L., Gilovich, T., & Medvec, V. H. (2003). The illusion of transparency in negotiations. Negotiation Journal, 19(2), 117-131.
[15] Pronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The bias blind spot: Perceptions of bias in self versus others. Personality and Social Psychology Bulletin, 28(3), 369-381.
[16] Dawes, R. M. (1994). Psychotherapy: The myth of expertise. House of cards: Psychology and psychotherapy built on myth, 38-74.
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